2.1 Aufgaben und Ziele

Die Handlungsfelder des Personalmarketings sind, wie bereits erwähnt, die Entgelt-, Leistungs-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik. Das Hauptziel ergibt sich aus der Gewinnung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Recruiting) bzw. der Überführung vorhandener Mitarbeitenden in eine vakante Position. Ein weiterer wesentlicher Funktionsbereich ist das Employer Branding, d.h. die Gestaltung und Kommunikation eines einheitlichen Arbeitgeberimages.

Dieses Employer Branding wirkt nicht nur auf externe Bewerberinnen und Bewerber, sondern auch auf das interne Personal. Ziel ist es, ein positives Vertrauensverhältnis zu schaffen, die Motivation und Zufriedenheit zu erhöhen und damit Abwanderung zu verhindern (Mitarbeiterbindung) (vgl. (Thomas R. Hummel, 2012, Seite 140)). Dem Employer Branding kommt dabei eine wichtige Funktion zu, da jederzeit die Gefahr besteht, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Rekrutierungsmaßnahmen abgeworben werden und aufgrund der höheren Attraktivität anderer Unternehmen das Unternehmen von sich aus verlassen können. Die Gewährleistung einer stets hohen Attraktivität ist nicht nur Aufgabe des Personalmarketings, sondern muss fest in der Unternehmensphilosophie und im Denken des Managements verankert sein. Faktoren, die sich negativ auf die Arbeitgeberattraktivität bzw. das Personalimage auswirken, sind z.B. eine unzureichende Gestaltung der Entlohnung und der sonstigen Bedingungen, Tätigkeiten, die im Laufe der Zeit nicht mehr der Stellenbeschreibung entsprechen, fehlende Visionen und mangelnde Kommunikation. Je attraktiver das Personalimage ist, desto größer ist die Anziehungskraft auf potenzielle Bewerberinnen und Bewerber und desto geringer ist das Risiko einer Abwanderung.

Aus betriebs- und personalwirtschaftlicher Sicht hat die Personalbeschaffung die Aufgabe, in einem definierten Zeitraum eine bedarfsgerechte Anzahl neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen bzw. offene Stellen mit vorhandenem Personal zu besetzen (vgl. (Thomas R. Hummel, 2012, Seite 18)). Bedarfsorientiert bedeutet, dass ein bestehender Personalmangel ausgeglichen werden muss. Der Bedarf orientiert sich dabei an der Anzahl (quantitativ) der zu besetzenden Stellen, der Art bzw. Funktion (qualitativ) der Stelle, dem Zeitpunkt des Bedarfs (geringe vs. hohe Dringlichkeit), der Dauer (kurzfristig, langfristig) und dem Einsatzort (regional, national, international) (vgl. Thomas R. Hummel, ebenda). Generell wird eine Verkürzung der Zeit zwischen Vakanz und Besetzung angestrebt. Scheitert eine externe Besetzung, muss über eine interne Besetzung entschieden werden. Ziel eines Unternehmens ist es, High Potentials zu entwickeln. Dabei handelt es sich um besonders leistungsstarke Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die durch geeignete Fördermaßnahmen zukünftig wichtige Positionen einnehmen können.

Fasst man die Funktion der Personalbeschaffung zusammen, so ergeben sich folgende sieben Phasen, in denen das Personalmarketing aktiv wird:

1. Definition/Abgrenzung der Beschaffungsmärkte (intern/extern etc.)
2. Potenzialanalyse der Beschaffungsmärkte
3. Bewertung und Auswahl der Beschaffungsmärkte sowie der Wege und des Zeitpunkts
4. Veröffentlichung der Werbemaßnahmen
5. Auswahl der Bewerber
6. Einstellung
7. Erfolgskontrolle der Maßnahmen

Die Ebene der Personalbindung zielt auf die langfristige Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen und damit auf die Vermeidung/Reduzierung von Fluktuation ab¹.
Sie gliedert sich in die perspektivische, normative, rationale und emotionale Bindung¹.

(¹vgl. (https://techminds.de/magazin/personalbindung-mitarbeiterbindung, 25.05.2023)<!– [if supportFields]><![endif]–>)

Abbildung 2: Arten der Personalbindung. In Anlehnung an (https://techminds.de/magazin/personalbindung-mitarbeiterbindung, 25.05.2023)

Eine weitere Aufgabe des Personalmarketings ist im Bereich der Personaleinführung die Schaffung einer positiven Employee Experience, die durch unterstützende Einführungsmaßnahmen, die Darstellung der Unternehmensvision, die Vorstellung der Mitarbeiter und eine mitarbeiterfreundliche Arbeitsplatzgestaltung geprägt ist. Dieses „Onboarding“ kann durch Maßnahmen wie Formulare, Unternehmenspräsentationen, Broschüren, Videos, Führungen, Vorstellungsrunden, Gimmicks etc. positiv gestaltet werden. Sobald der Regelbetrieb aufgenommen wurde, ist es unter anderem Aufgabe des Personalmarketings, dieses positive Gefühl im Sinne der Employee Experience aufrechtzuerhalten. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Kommunikation. So müssen relevante Informationen, die beispielsweise die aktuelle Unternehmenssituation, betriebliche Veränderungen, Personal- und Sozialthemen sowie die fachliche/persönliche Entwicklung betreffen, kontinuierlich kommuniziert werden. Kommunikation trägt somit wesentlich zu einem positiven Personalimage bei.

Das „Outplacement“ umfasst alle Maßnahmen im Zusammenhang mit dem Ausscheiden eines Arbeitnehmers, mitunter auch die Unterstützung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Outplacement hat durch den “letzten Eindruck” auch einen großen Einfluss auf das Personalimage.

^{Randnotiz: Outplacement entspricht dem Prozess der Betriebsausgliederung}

Abbildung 3: Auswirkungen eines positiven/negativen Outplacements auf künftige Bewerbungen

Zur Planung einer Personalmarketingstrategie ist es hilfreich, relevante Informationen über die Beschäftigten zu sammeln. Dabei kann die Personalforschung eingesetzt werden, um beispielsweise durch Mitarbeiterbefragungen, Beobachtung des Wettbewerbs
oder Analyse des Arbeitsmarktes Daten zu gewinnen (vgl.  CITATION Hor67 \l 1031 (Horst Blumenstock, 1994, Seite 67)). Die Personalforschung kann eng mit dem Controlling zusammenarbeiten oder als eigenständige Abteilung arbeiten, um Informationen über Kündigungsquoten, Alter, Qualifikation, Krankheitsraten, Fehlzeiten und Mitarbeiterzufriedenheit zu sammeln und auszuwerten. Zusätzlich soll sie interne Abläufe entlang des gesamten Bewerbungsprozesses bis hin zum Eintritt und Austritt analysieren, um darauf basierend Empfehlungen zu geben. Die Daten für die Personalforschung stammen einerseits aus internen Quellen wie Bewerbungsunterlagen, Personalstatistiken, Arbeitsbewertungssystemen, Personalgesprächen und Personalbefragungen. Andererseits werden auch externe Sekundärdaten genutzt, die vom Statistischen Bundesamt, den Landesämtern und den Agenturen für Arbeit bereitgestellt werden.

^{Randnotiz: Sekundärdaten sind Daten, die bereits aus früheren Erhebungen gewonnen wurden}